Interbrand’s Best Global Brands 2009 : Analysis

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It’s one of the most expected rankings in the media. Today, the consultancy firm Interbrand released its Best Global Brandsranking, which values the “earningsdue to the superior demand created for its products and services through the strength of it’s brand“(p.23). In the introduction, Jez Frampton, Global Chief Executive of the firm, states that “brands provide a degree of security in times of economic instability“(p.3). The report doesn’t take a narrower look to the possible decrease of branded products’ sales (due to their higher price), but the emphasis seems to be put on trust, and on the “exponential shift in social and consumer networking“(p.3). It’s one of the trends approached, in the document…

The experts who contributed to the report insist on several points, like the competitive advantages that a strong brandrepresents for a company. And the current crisis can be beneficial for some of them, who can create “competitive distance” to their competitors. For these weak ones, the crisis is an opportunity to “cast off the ineffeciencies, and cultures that kept them down“(p.4), that’s what the authors call The Cleansing Fire. One example is given by the clothing-industry : when Zara is now famous for supply chain innovation, constantly changing assortment and a clear brand focus, its competitor GAP by failing to evolve with the customer and issuing assortments which consistently missed the mark. Innovation and renewal is also what led Nike to be a global leader today, and Toyota to exceed GM on the world scale.

Another very important trend is the evolution of the customers’ expectations toward brands. “Your customer wants in” says the text, stressing the role of the internet in this social evolution. in a “seamless world“, physical barriers are vanishing and consumers want to play an active role in product conception and promotion. By the way, it’s the first time I hear about the 5P’s(Product, Price, Place, Promotion and Package)! We always implemented the packaging aspect into the product definition. Anyway… So social networking is getting more and more important, there’s even a ranking for this : the Engagementdb 2009 report ranks brands by engagement with their communities through social media. This year’s winner is Starbucks. The aim is to acquire a “passionate group of evangelists, who will genuinely spread the good word about what you do“(p.7).

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Other trends are mentionned : sustainability, the return to luxury’s core values, and experiential marketing. In an age in which we are overwhelmed by messages (not only advertising, also mails, text messages etc.), real human interaction has been underemphasized by brands. That’s why Leslie Butterfield, author of one of the report’s articles, called “The Experience Revolution“, advocates to get back to the basics : “Consumers needs this memorable, multisensory experiences to fully engage with a brand“(p.12). This can be applied by designing attractive stores (H&M, IKEA, Apple etc.) or by organising realevents, like the Nike+ Human Race that gathered 80,000 people in 142 countries last year !

Nike is quoted in another article of the report, this time concerning global brand design. The “visual and verbal expression (of Nike) varies more than most brands“, while the universal message is consistent : “If you have a body, you are an athlete“. That’s how Paola Norambuena, head of Verbal Identity, sees successful cultural adaptation. Powerful brand expressions “are universally understood“. The requested experts give some good examples : Apple, Veuve Clicquot, BMW, Nintendo and Disney.

2009 Rank 2008 Rank Brand Country of Origin Sector 2009 Brand Value ($m) Change in Brand Value
1 1 Coca-Cola United States Beverages 68,734 3%
2 2 IBM United States Computer Services 60,211 2%
3 3 Microsoft United States Computer Software 56,647 -4%
4 4 GE United States Diversified 47,777 -10%
5 5 Nokia Finland Consumer Electronics 34,864 -3%
6 8 McDonald's United States Restaurants 32,275 4%
7 10 Google United States Internet Services 31,980 25%
8 6 Toyota Japan Automotive 31,330 -8%
9 7 Intel United States Computer Hardware 30,636 -2%
10 9 Disney United States Media 28,447 -3%


The whole ranking (with report) can be downloaded on Interbrand’s website, as well as those issued in the last decade by the global consultancy firm. For those who like these marketing subjects, it’s sixty-five pages of highly interesting stuff !

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Der Halo-Effekt, Phil Rosenzweig, Gabal Verlag

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Schon längere Zeit habe ich dieses Buch gesucht, und nun habe ich es endlich in Köln gefunden. Der Autor ist Phil Rosenzweig, der in Wharton promovierte und sechs Jahre lang an der Harvard Business Scool lehrte. Heute ist er am Institute of Management Development (IMD) in Lausanne tätig, In dem Buch „Der Halo-Effekt“ legt er den Finger auf die verschidenen Irrtümern „die uns den Blick für die Wahren Faktoren der Unternehmensperformance verstellen“.  Der Ursprung unseren verzerrten Wahrnehmung hinsichtlich der Unternehmensperformance ist oft auf ein Phänomen zurückzuführen : dem Halo-Effekt.

Seien es Studien von renommierten Professoren oder Zeitungsartikel aus der Wirtschaftspresse : sehr viele von ihnen stützen sich auf Daten, die vom Halo-Effekt befahlen sind. Mit diesem Ausdruck meint der Autor, dass unsere Wahrnehmung der Unternehmensperformance verschiedenen Faktoren unterliegt. Das erste Beispiel ist sehr aussagekräftig: Cisco Systems. Am Ende der neunziger Jahre wurde das von John Chambers geleitete Unternehmen in verschiedensten Wirtschhaftszeitschriften für seinen Erfolg gelobt. Dank seiner Kundenorientierung, seiner herausragenden Unternehmenskultur, der gezielten Akquisitionspolitik oder auch seinem CEO John Chambers, kam Cisco Systems an die Stelle wo es damals stand : an die Spitze. Als sich ab dem Jahr 2000 die Auftragslage schwindet und der Aktienkurs zu fallen beginnt, ändert sich auch der Ton der Spezialisten : Bei Fortune wurde aus Kundenorientierung “Arroganz“, bei der Unternehmenskultur sprach mann vom “Bad einer Kultur der Zuversicht” und die Akquisitionspolitik sei einer der Felder wo “das Unternehmen im Verlauf des vergangenen Jahres [nicht] geglänzt [hat]“. Dabei erwähnt keine dieser Zeitschriften irgendwelche Veränderungen, sei es im Führungsstil, in der Vorgehensweise des Unternehmens oder im Wettbewerbsumfeld.Fazit : unsere Wahrnehmung eines Unternehmens wird stark von seiner Performance beeinflusst.

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Der Ausdruck wurde zum ersten Mal vom Psychologen Edward Thorndike verwendet, als dieser während des Ersten Weltkriegs die Tendenz “schönen” Soldaten bessere Fähigkeiten zuzumuten als anderen zu erklären versuchte. Doch auch heute ist der Halo-Effekt sehr Präsent : in Umfragen, bei der Bewertung von Mitarbeitern, von Führungskräften usw. Zum Beispiel ist das FortuneRanking der meistbewunderten Unternehmen der Welt sehr stark vom Halo-Effekt betroffen : Phil Rosenzweig sagt in seinem Buch dass “wenn […] ein Unternehmen hohe Gewinne […] meldet, ist die Versuche für die von Fortune Interviewten groβ, dem Unternehmen auch gleich noch eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität, Innovationsfreude, ein gutes Management, eine Ausgeprägte Attraktivität als Arbeitgeber usw. zu attestieren“.

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Doch der Halo-Effekt sei nicht die einzige Täuschung denen wir bei der Bewertung von Unternehmen untersetzt sind. Zum Beispiel erwähnt Phil Rosenzweig unsere Tendenz, einen einzigen Faktor für eine gute Unternehmensperformance verantwortlich machen zu wollen (“Die Illusion der einzig wahren Erklärung“), oder dass wir dazu neigen universelle Lösungen finden zu wollen (“Die trügerische Metapher von den Naturgesetzen der Unternehmensführung“). Und dabei spricht er nicht nur von Journalisten und Managementgurus, aber auch von renommierten Professoren aus Harvard oder Stanford.

Um diesen Fehlern vorzubeugen gibt der Autor keine neuen Erklährungen, sondern er erwähnt zwei wichtige Punkte der Unternehmensführung : dass strategische Entscheidungen immer mit einem gewissen Risiko verbunden sind, und dass die Ausführung einer gewählten Strategie gewissen Zufallsfaktoren nicht entweichen kann. In anderen Worten, “nichts funktioniert wirklich” ! Mit einem Hauch Optimismus endet das Buch dennoch, unzwar indem Phil Rosenzweig drei vorbildliche Manager erwähnt : Robert Rubin mit seinem “Wahrscheinlichkeitsmanagement”, Andy Grove der Intel zum Erfolg brachte und Guerrino de Luca, CEO von Logitech. Für mich ist die Gemeinsamkeit dieser drei Manager jene der Bescheidenheit. Es gibt keine Wunderrezepte, es wird nie welche geben und der Erfolg eines Unternehmens ist relativ und zeitbegrenzt.

Cas en Marketing, Hertrich & Mayrhofer, éd. EMS (2008)

Cas en Marketing, Hertrich & Mayrhofer, éd. EMS (2008)

Sur un peu plus de 200 pages le livre recueille 12 cas réels d’entreprises qui couvrent différents domaines (Futuroscope, Procter&Gamble, Levi’s, Media Markt, Carrefour au Japon etc.), que ce soit au sujet du marketing stratégique, opérationnel ou plus spécifique, comme le marketing du sport. Les deux cas que j’ai lus avec le plus d’attention étaient Lenovo qui aborde la politique de communication de l’entreprise chinoise, et celui de l’Union Cycliste Internationale (UCI) qui traite des spécificités du marketing du sport.

Lenovo HQ

Björn Walliser et Saskia Faulk se sont penché sur le cas Lenovo, et plus particulièrement sur l’opportunité qu’a eu à partir de 2007 l’entreprise technologique de s’associer à la Ligue Américaine de Basket-Ball Féminin, ou WNBA. Lenovo est un des leaders sur le marché global de l’ordinateur et soutient différentes équipes et programmes sportifs. Parmi ceux-là, on peut citer l’association de Lenovo avec la Ligue Américaine de Basket-Ball (NBA). Le but de ce partenariat est d’augmenter la notoriété et la reconnaissance de la marque, née en 2003 de l’acquisition par Legend de la division micro-informatique de IBM. Ainsi, Lenovo est l’Official PC Partner of the NBA et équipe le staff pour toutes les opérations de la Ligue, cela lui confère aussi les droits marketing aux USA et en Chine. La WNBA, regardée par un public surtout féminin, compte déjà de nombreux partenaires en 2007, parmi lesquels AOL et T-Mobile qui sont des entreprises technologiques, au sens large du terme. Le corrigé du cas précise que le parrainage sportif joue un rôle important dans une stratégie de communication intégrée(Walliser, 2006). De plus, il est indispensable que la WNBA intéresse le même public que les cibles de Lenovo, afin qu’une attitude favorable puisse être adoptée vis-à-vis de la marque. En effet, la notoriété et l’image sont les variables que Lenovo entend améliorer, puisque la marque est très récente. Les messages sont souvent brefs et donc peu aptes à créer une habitude d’achat, c’est pourquoi il s’agit d’un moyen de communication parmi d’autres (opérations commerciales, publicité explicative etc.) dans une approche de communication intégrée. De plus, Lenovo pourra mettre en avant ses produits (équipements officiels) et son savoir-faire en traitement de données (statistiques de match). En parallèle, Lenovo gagnerait à parrainer une joueuse star de la Ligue, comme Deanna Nolan, car cela « rajouterait de l’émotion à l’action de Lenovo ». Bien entendu, cela va aussi dans le sens de l’intégration du parrainage, ce qui engendre logiquement des scores de mémorisation plus intéressants.

D. Nola, à parrainer, selon les auteurs

Pour la WNBA, les avantages dépassent l’aspect financier. Etant donné que Lenovo est déjà partenaire de la NBA, la crédibilité de la WNBA se trouve renforcée par le partenariat. De plus, les compétences qu’apportent Lenovo sont d’ordre organisationnel, médiatique, juridique et même relationnelles, puisque la WNBA obtient ainsi une porte d’entrée au marché chinois. Les auteurs concluent donc sur les nombreux avantages qu’entraînerait une coopération entre les deux organisations, puisqu’un partenariat constituerait une extension logique de la collaboration débutée avec la NBA, et qu’il profitterait aux deux parties. Le site actuel de la WNBA arbore cependant le logo de Hewlett-Peckard, ce qui semble indiquer que les dirigeants n’ont pas du pouvoir se mettre d’accord sur un partenariat satisfaisant…

Logo UCI

Concernant le marketing du sport, le cas de l’Union Cycliste Internationale est également intéressant. L’UCI se doit effectivement d’adopter une stratégie marketing pour la promotion des Championnats du Monde de cyclisme sur route, et elle doit se présenter comme une marque qui doit entretenir son image et son attractivité. L’évènement doit se positionner face à la concurrence directe que représentent les autres courses du calendrier international, et face à la concurrence élargie qui est constituée d’autres évènements sportifs voire culturels.

Les principaux avantages concurrentiels de l’UCI sont tout d’abord son monopole en matière d’organisation des championnats officiels et l’excellence sportive qui en découle, mais aussi son amateurisme, dans le sens où… Du choix du lieu de la course à celui des sponsors, l’UCI doit collaborer avec le Comité d’Organisation du championnat. Par exemple faut-il prendre en compte les partenaires de l’UCI (Santini, Shimano, Skoda, Tissot, IT Computers ou encore l’Union Européenne de Radiotélévision) pour respecter les éventuelles clauses d’exclusivité. De plus, l’UCI impose certaines contraintes comme le design du logo, dont une partie est réglementée (couleurs de l’UCI).

Logos des championnats du monde (charte graphique imposée)

Pour les championnats de 2007, qui se tenaient à Stuttgart (Allemagne), les deux axes de communication de l’UCI étaient la dimension écologique du cyclisme et la lutte contre le dopage. Le public visé par ces messages est le « consommateur » dont la culture sportive est partagée entre la « culture des sports traditionnels » (pratique encadrée, fédérations sportives etc.) et la « culture des sports consommés » (pratique loisir, fréquentation des clubs de sport, spectacles sportifs etc.).

L’innovation par SRAM (développement du groupe XX)

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A l’occasion de la sortie de son groupe XX, top de la gamme cross-country du groupe américain, je vous propose un zoom sur leur processus d’innovation et de développement. En associant (enfin) quatre de ses meilleures marques (SRAM pour les vitesses, AVID pour les freins, ROCK SHOX pour la suspension et TRUVATIV pour le pédalier), quelques 80 personnes ont travaillé pendant 2 ans en collaboration avec leurs athlètes (Florian Vogel, Julien Absalon, Todd Wells… excusez du peu!) et clients pour sortir le produit actuel, qu’ils disent révolutionnaire…

Au début de l’année 2007, l’équipe de SRAM lance l’idée d’un pédalier double-plateau 2×9 et c’est Julien Absalon qui testera l’idée en premier puisqu’il effectuera sa saison 2007 avec un pédalier Truvativ Noir modifié pour du 2×9 vitesses. En juillet de cette année, SRAM commence le véritable développement d’un groupe complet avec dix-huit vitesses. En septembre, SRAM en parle aux équipes Team Swisspower-Scott et Team Orbea de Julien Absalon et les premiers prototypes sont réalisés puis testés en novembre de la même année.

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En 2008, Absalon et les coureurs de Swisspower continuent de courir en 2×9, visiblement satisfaits du système. En juin 2008, SRAM commence à communiquer des détails techniques à ses principaux clients(les Original Equipment Manufacturers, ou OEMs que sont tout simplement les marques de vélo montés). En août, SRAM finalise le design des composants et le présente, dans le plus grand secret, à ses meilleurs clients lors du salon Eurobike de Friedrichshafen le mois suivant. Le nom XX ansi que le logo sont définitivement adoptés en novembre, alors même que SRAM sélectionne quelques-uns de ses meilleurs athlètes pour participer de manière plus poussée aux tests finaux, qui vont s’achever en mai 2009.

Pendant ce temps, ils auront testé les prototypes à l’entraînement et en compétition et visité les locaux de SRAM afin de donner le meilleur retour aux américains. Alors que SRAM présentait officiellement son groupe à la fin du mois de mai de cette année, les usines tournent à plein régime depuis quelques jours afin de pouvoir livrer les premiers clients en juillet. Le résultat est -objectivement- bluffant. Un groupe à l’esthétique réussie, et -paraît-il- très efficace. Certes le prix est exhorbitant (USD 2,430… sans la fourche), mais SRAM a visiblement voulu faire un groupe parfait sans trop veiller aux coûts. Sans doute que le prix baissera au fur et à mesure du temps, des améliorations et de l’amortissement des investissements réalisés. Enfin, quand on pense qu’il faut 9 heures pour réaliser la cassette X-Dome, on comprend un petit peu mieux que ce groupe ne s’adresse qu’aux perfectionnistes !

Horgan-Kobelski (Subaru-Gary Fisher) et Schurter (Scott-Swisspower)

Plus d’informations, le site réalisé spécialement par SRAM est très bien fait, ou allez voir les très nombreux articles consacrés au sujet.