My Short Review of “Crowdsourcing, One Step Beyond”

crowdsourcing book one step beyond lebratyThis is by far not the first book I read about crowdsourcing (the last is Daren Brabham’s Crowdsourcing at MIT Press) but it’s an interesting one. Why? Because, to my knowledge, it’s the first piece in English by the French crowdsourcing researchers Katia Lobre-Lebraty and Jean-Fabrice Lebraty, whose work I already blogged about – in English. Their paper Créer de la valeur par le crowdsourcing: La dyade Innovation-Authenticité (in French, but here is a summary) is one I liked because it really resonnated with my own experience of crowdsourcing. Now, this book finally brings their research to English-speaking audiences, which I think is great to feed the literature and discussions around this field of research. Continue reading →

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Management dans les industries créatives : pas si collaboratif que ça !

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La créativité est une des soft skills très prisées aujourd’hui, puisqu’ il s’agit d’un des principaux moteurs d’innovation dans nos sociétés post-industrielles où l’avantage comparatif vient des compétences et des idées. Le livre Manager la créativité, ne traite pas vraiment d’innovation industrielle, mais se penche sur la gestion de la créativité dans les industries créatives (cinéma, édition, gastronomie etc.). Cet ouvrage nous donne un observe de manière rigoureuse la manière dont les entreprises gèrent la créativité, et contourne donc l’effet de halo dans lequel on a tendance à tomber quand on parle de grands noms comme Pixar, Hermès ou les Ateliers Jean Nouvel… Continue reading →

The Designful Company, by Marty Neumeier

Marty Neumeier is president of a consulting firm called Neutron and based in San Francisco, CA. He began his career as a designer and nowadays also writes about innovation and corporate culture, his two previous books The Brand Gap and Zag (“When other Zig, Zag”!) dealing about radical differentiation and business strategies regarding innovation. In this book, published very recently, the American defends a corporate culture based on design thinking, in which innovation is driven by a new approach : radically new creation, fuelled by designer’s minds.

In his survey led with Stanford University, Neutron’s CEO revealed that top executives’ most “wicked problems” to solve in their daily business life is :

  1. Balancing long-term goals with short-term demands
  2. Predicting the returns of innovative concepts
  3. Innovating at the increasing speed of change, and so on…

You would probably argue that these challenges, even if he calls them “wicked problems” (expression first used by the German design theorist Horst Rittel), aren’t new to companies since they always needed to be competitive by innovating. This is actually true, but Marty Neumeier tells us he has found the best way to conciliate these problems with company benefits is to adopt design thinking : using empathy, creativity and rationality of designers to fuel innovation, and thereby drive business success.

The mistake would be to say what I just said : “of designers“! But with designers, I don’t (only) mean a weirdo who draws sketches all day long, but the whole creative class (Richard Florida, 2002) made of entrepreneurs, scientists, engineers, artists etc. which thinks like designers. One example is given by railroad baron Collis P. Huntington, who once said “Your Eiffel Tower is all very well, but where’s the money in it?” when a journalist asked him about a critique, just after the completion of the monument. According to Neumeier, the  designer’s reaction would more likely sound like this : “What a stirring symbol of achievement! From now on, people will never forget their visit to Paris“. The designful company will have to “think […], feel […], work like designers“.

Antother idea that Neumeier defends is that design is change. Therefore, whether you find a situation worth improving or not, innovation should be design-driven because it focuses on imagining what could be. An example regarding this is the Freestyle dispenser imagined by Coca-Cola : making drinking Coke a whole new experience. They are designing the drinking experience in a whole new way, check it out yourself ! Together with other marketing & branding tools like storytelling, and management tools like branded training, your company will build-up a culture of nonstop innovation, according to him. Let’s not forget that it’s actually his business to fuel change in companies, by consulting and training services offered by Neutron !

A phrase I loved in the book is the following one : “Companies will create wealth from the conversion of raw intangibles -imagination, empathy and collaboration- into finished intangibles -patents, brands and customer tribes“. As synthetic as this quote is his book, designed to be read and understood very easily, but also to give useful tools to implement change in your very own company !

If you want another review of the book, check this post from Designdroplets.com

La Dimension Design, par Christopher Lorenz

La Dimension Design (C. Lorenz)

Dans son livre “La Dimension Design, Un Atout Concurrentiel Décisif”, il défend la place du design dans l’entreprise en tant que moteur de l’innovation et prend exemple d’entreprises dont la politique d’intégration du design industriel dans la démarche de création des produits est selon lui un facteur important de leur succès économique : Olivetti, John Deere, Sony, Ford, Philips et Baker Perkins. A la fin de l’ouvrage, il dresse un bref portrait du designer Kenneth Grange, consultant en design ayant créé sa propre agence, Pentagram.

Dans un article paru dans le premier numéro de Décisions Marketing (1994), Bernard Cova reprend les trois fonctions majeures de l’entreprise impliquées dans la création industrielle : la R&D, le marketing et le design, ce dernier ayant le rôle de “traducteur socio-technique”, à la convergence des tendances sociétales, des besoins et des attentes de l’utilisateur. Le design a effectivement un rôle d’agrégation, et Christopher Lorenz défend le “potentiel commercial du design industriel“. Selon lui, cette fonction de l’entreprise doit être mise sur un pied d’égalité avec les deux autres fonctions citées ci-dessus. Ainsi, selon lui, “l’esprit de synthèse et d’entreprise du designer industriel doivent avoir autant de poids que les compétences de l’ingénieur, du contrôleur financier ou du spécialiste du marketing“.

En parlant de marketing, il est intéressant d’observer que l’auteur défend l’importance d’une fonction peu courante dans les années 80, mais quasi-institutionnelle aujourd’hui : celle de chef de produit. Selon lui, son rôle de pivot entre les différentes fonctions de la société et sa connaissance du marché et du produit font d’un chef de produit un acteur privilégié dans les processus de conception et d’innovation. De plus, un fait amusant est relaté lorsqu’il fait allusion à la trop grande importance accordée aux études de marché, qui sont des aides à la décision et non pas des plans d’action à suivre aveuglément. Il évoque effectivement que dans une étude commandée par General Electric en 1960, le rapport conclut que “la portabilité n’était pas une priorité pour les consommateurs“. La société abandonna alors d’investir davantage dans les téléviseurs portables monochromes. Sony présenta un modèle deux semaines plus tard, modèle vendu à 250 $ qui “connut un tel succès que d’autres fabricants japonais s’empressèrent de développer leur propre version“. Et la portabilité, aujourd’hui, on sait quelle importance elle a aux yeux des consommateurs…

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Le modèle Sony 8-301W, premier téléviseur de Sony (© tvhistory.tv)

La deuxième partie du livre est consacrée aux exemples d’entreprises qui, selon Christopher Lorenz, ont tiré un avantage compétitif important grâce à leur investissement dans le design (dont Sony). Souvent, trois facteurs apparaissent lorsqu’on regarde les raisons qui poussent une entreprise à investir dans une stratégie intégrant le design : l’échec de la stratégie “marketing” (nous avons vu que cette stratégie peut être mal menée), la nécessité de stimuler le développement de nouveaux produits et/ou l’arrivée d’une personnalité forte au sein de l’entreprise, souvent le directeur, qui accorde une place importante au design industriel dans l’innovation. Prenons l’exemple de Ford qui, dans le chapitre “Briser le carcan“, est prise en exemple.

L’exemple de Ford

Comme beaucoup de constructeur de Detroit, Ford a souffert de l’arrivée de modèles japonais, et le design y est peut-être pour quelque chose : formes aérodynamiques mais extravagantes, plaintes chromées… des “sculptures animées“. En commençant dans les années 70 en Europe, Ford redéfinit les priorités : qualité, aérodynamisme, confort et sécurité. La Ford Escort est lancée en Europe en 1980 et “connut un succès retentissant sur pratiquement tous les marchés européens“. Fort de ce succès, Uwe Bahnsen, alors directeur adjoint au design, a acquis une certaine crédibilité auprès des responsables de la planification et des ingénieurs.

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La Ford Sierra, bien accueillie en Allemagne, déçut en Grande-Bretagne (© http://fabvt.blogspot.com)

Pour diverses raisons, Ford n’a pas utilisé la Sierra mais l’Escort pour servir de modèle dans le développement de deux modèles à destination du marché américain : Tempo et Topaz. Suivies par la Ford Taunus ou la Sable, ces modèles ont contribué à la révolution-design chez Ford. Le magazine Fortune écrivait en décembre 1985 que “la renaissance de Ford US est due en premier lieu à la toute nouvelle sobriété de son design“. En interne, cette renaissance était appliquée par l’élévation du design au même rang que d’autres fonctions comme l’ingénierie. Ce qui était auparavant vu comme du “styling” était alors apprécié à sa juste valeur : esthétique fonctionnelle, études de faisabilité, évaluation des projets etc.

Cet ouvrage de référence, publié en 1986 pose les bases du design management, c’est à dire l’intégration du design dans la démarche d’innovation et de développement au même niveau que la R&D et le marketing, et non pas à la fin du processus, limitant son rôle au simple “habillage”. Il conviendra maintenant de se pencher sur de la lecture plus récente puisque les entreprises “exemplaires” dans les années 80 ne sont plus les leaders d’aujourd’hui (Sony, Ford, Olivetti).

Conférence d’André Comte-Sponville, 2 octobre 2009, Centre des Congrès d’Angers

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Dans le cadre du Centenaire de l’Ecole, l’ESSCA avait réuni anciens, professeurs, partenaires et étudiants au Centre des Congrès d’Angers pour une soirée autour d’André Comte-Sponville, philosophe normalien, qui s’est proposé de réfléchir sur le sujet “Sens du travail, bonheur et motivation : philosophie du management“. Cette conférence a été suivie par une discussion avec les étudiants et le président du Réseau des Anciens Elèves, Thierry Forges, animée par Gilles Lockhart, journaliste à L’Expansion. Retour sur la soirée…

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près un bref discours d’introduction de Dominique Vigin, président du Groupe ESSCA, puis de Catherine Leblanc, directrice de l’Ecole, M. Comte-Sponville a commencé sa conférence peu après 18h30. S’adressant à des managers et futurs managers, il a rappelé la difficulté de cette fonction, tout simplement parce “c’est faire travailler les autres, et les autres, travailler, ils préféreraient pas“. La difficulté du management réside donc selon lui dans le fait que le travail est une contrainte. Inévitablement, le philosophe a alors fait le parallèle avec l’esclavagisme : “le fouet faisant défaut, c’est pour ça que l’on a inventé le management“.

“Le profit est quand même le seul moyen que l’on ait trouvé pour faire reculer la pauvreté”

Le management moderne (si l’on peut “management” pour l’esclavagisme…?) aurait alors pour principale mission de concilier des intérêts divergents : ceux des salariés, qui recherchent le bonheur, et ceux de l’entreprise, qui recherche le profit. Autrement dit, comment le management doit-il faire pour donner un sens au travail ? Dèjà, M. Comte-Sponville a commencé par rappeler que le travail n’était pas une valeur morale, comme le disent parfois les dirigeants et managers, notamment à cause de l’existence du salaire. Effectivement, personne ne vous paye pour être juste, pour être généreux… bref pour être vertueux.

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“Le travail ne vaut rien, c’est pour ça que l’on le paye”

Le travail n’est toujours qu’un moyen, pour tendre vers le bonheur ou pour faire du profit, et selon le philosophe c’est justement pour cela qu’il doit avoir un sens. Le sens du travail est par définition une autre chose que le travail. Mais vers vers quoi tendons-nous alors ? Et comment nous motivons-nous au travail si on ne travaille pas pour le plaisir de travailler, mais pour quelque-chose d’extrinsèque au travail ? Qu’est-ce qui fait courir l’homme ? Le bonheur ? C’est justement la deuxième partie de l’intervention d’André Comte-Sponville qui permet de réfléchir sur ces questions.

“Un manager, c’est un professionnel du désir de l’autre”

Le réflexion sur le bonheur et le motivation passe inévitablement par la notion de désir. Concrètement, un manager est donc un “professionnel du désir du salarié”,  un marketeur étant un “professionnel du désir du client”. Mais le philosophe est allé encore plus loin dans la description de ces deux disciplines : selon lui il y aurait un marketing platonicien (“les clients courent après ce qui leur manque”) et un marketing spinoziste (“les clients courent parce qu’ils aiment la puissance de courir”). Depuis le début de l’ère du marketing de l’offre effectivement, c’est en flattant le client que l’on arrive à vendre ce qu’on lui fait désirer…

“Quand on est marchand de chemise, le type qui vient torse-nu est quand même une formidable exception”

Il en est de même avec le management et les ressources humaines, dont la principale difficulté n’est pas de trouver mais de recruter et de fidéliser les meilleurs. Qui sont les meilleurs ? Ce sont ceux qui peuvent s’en aller à tout moment… Les salariés ont certes besoin d’un salaire mais aussi et surtout d’autres sources de motivation comme de bonnes conditions de travail, une certaine reconnaissance sociale, des incentives stimulantes etc. C’est ce que M. Comte-Sponville appelle le marketing managérial : d’attacher autant d’importance aux désirs du client qu’à ceux du salarié. L’intérêt de l’entreprise est donc de faire du profit, celui des salariés est le bonheur ; l’entreprise doit donc aligner ses propres désirs à ceux des individus qui y travaillent.

“Le management est réussi quand des gens qui ne travaillent pas par amour du travail finissent par aimer ce pour quoi ils travaillent”

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Dans le débat qui a suivi, le philosophe Comte-Sponville a pu répondre à des questions d’étudiants de deuxième, troisième et cinquième année, ainsi qu’à celles de Thierry Forges, Président du Réseau des Anciens de l’ESSCA. Les questions portaient sur différents aspects du travail et du management. J’en ai surtout retenu que “motiver, c’est rendre un désir utilisable”, partie de la réponse donnée par M. Comte-Sponville à une question posée sur le management du bénévolat. L’esprit de l’intervention de l’auteur du Peit Traité des Grandes Vertus est très bien repris dans cette “vision” qu’il a du marché :

“Que dit-on à un client ? Sois égoïste : achète chez moi. Que dit-on à un salarié ? Sois égoïste : travaille chez moi. Le marché, c’est la convergence de égoïsmes”

Une quasi-paraphrase des termes employés par Adam Smith pour décrire les lois du marché régi par la main invisible. M. Comte-Sponville semble avoir une vision très libérale du marché, à l’inverse de la tendance actuelle. Dans le contexte actuel de la crise, le postulat selon lequel le somme des intérêts individuels garantit la meilleure allocation possible des ressources -le libéralisme- est plus critiqué que jamais. Le conférencier critique également le paternalisme lorsque, pour répondre à une question d’un étudiant en 5ème année, il affirme que le paternalisme c’est “faire semblant d’aimer ses salariés”. Selon lui, “une entreprise n’est pas une famille, mais un marché”. A la question de Thomas, étudiant en 3ème année, qui demande ce que M. Comte-Sponville veut dire lorsqu’il affirme que les jeunes perdent le sens du travail, conclut par cette réponse :

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“Le travail n’est toujours qu’un moyen, c’est vrai, mais c’est presque toujours le moyen le plus important”

La soirée s’est terminé dans le hall du Centre des Congrès autour d’un cocktail pour lequel Saïté Chen, concertiste et étudiant en 3ème année, a joué des extraits d’œuvres de Bach, Listz, Gerschwin ou de Chopin. Un superbe cadre pour converser avec les professeurs et rencontrer les anciens élèves, dont M. Le Duff, conviés à cette soirée.

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Et aussi :

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(Merci à Charles pour les photos)

Der Halo-Effekt, Phil Rosenzweig, Gabal Verlag

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Schon längere Zeit habe ich dieses Buch gesucht, und nun habe ich es endlich in Köln gefunden. Der Autor ist Phil Rosenzweig, der in Wharton promovierte und sechs Jahre lang an der Harvard Business Scool lehrte. Heute ist er am Institute of Management Development (IMD) in Lausanne tätig, In dem Buch „Der Halo-Effekt“ legt er den Finger auf die verschidenen Irrtümern „die uns den Blick für die Wahren Faktoren der Unternehmensperformance verstellen“.  Der Ursprung unseren verzerrten Wahrnehmung hinsichtlich der Unternehmensperformance ist oft auf ein Phänomen zurückzuführen : dem Halo-Effekt.

Seien es Studien von renommierten Professoren oder Zeitungsartikel aus der Wirtschaftspresse : sehr viele von ihnen stützen sich auf Daten, die vom Halo-Effekt befahlen sind. Mit diesem Ausdruck meint der Autor, dass unsere Wahrnehmung der Unternehmensperformance verschiedenen Faktoren unterliegt. Das erste Beispiel ist sehr aussagekräftig: Cisco Systems. Am Ende der neunziger Jahre wurde das von John Chambers geleitete Unternehmen in verschiedensten Wirtschhaftszeitschriften für seinen Erfolg gelobt. Dank seiner Kundenorientierung, seiner herausragenden Unternehmenskultur, der gezielten Akquisitionspolitik oder auch seinem CEO John Chambers, kam Cisco Systems an die Stelle wo es damals stand : an die Spitze. Als sich ab dem Jahr 2000 die Auftragslage schwindet und der Aktienkurs zu fallen beginnt, ändert sich auch der Ton der Spezialisten : Bei Fortune wurde aus Kundenorientierung “Arroganz“, bei der Unternehmenskultur sprach mann vom “Bad einer Kultur der Zuversicht” und die Akquisitionspolitik sei einer der Felder wo “das Unternehmen im Verlauf des vergangenen Jahres [nicht] geglänzt [hat]“. Dabei erwähnt keine dieser Zeitschriften irgendwelche Veränderungen, sei es im Führungsstil, in der Vorgehensweise des Unternehmens oder im Wettbewerbsumfeld.Fazit : unsere Wahrnehmung eines Unternehmens wird stark von seiner Performance beeinflusst.

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Der Ausdruck wurde zum ersten Mal vom Psychologen Edward Thorndike verwendet, als dieser während des Ersten Weltkriegs die Tendenz “schönen” Soldaten bessere Fähigkeiten zuzumuten als anderen zu erklären versuchte. Doch auch heute ist der Halo-Effekt sehr Präsent : in Umfragen, bei der Bewertung von Mitarbeitern, von Führungskräften usw. Zum Beispiel ist das FortuneRanking der meistbewunderten Unternehmen der Welt sehr stark vom Halo-Effekt betroffen : Phil Rosenzweig sagt in seinem Buch dass “wenn […] ein Unternehmen hohe Gewinne […] meldet, ist die Versuche für die von Fortune Interviewten groβ, dem Unternehmen auch gleich noch eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität, Innovationsfreude, ein gutes Management, eine Ausgeprägte Attraktivität als Arbeitgeber usw. zu attestieren“.

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Doch der Halo-Effekt sei nicht die einzige Täuschung denen wir bei der Bewertung von Unternehmen untersetzt sind. Zum Beispiel erwähnt Phil Rosenzweig unsere Tendenz, einen einzigen Faktor für eine gute Unternehmensperformance verantwortlich machen zu wollen (“Die Illusion der einzig wahren Erklärung“), oder dass wir dazu neigen universelle Lösungen finden zu wollen (“Die trügerische Metapher von den Naturgesetzen der Unternehmensführung“). Und dabei spricht er nicht nur von Journalisten und Managementgurus, aber auch von renommierten Professoren aus Harvard oder Stanford.

Um diesen Fehlern vorzubeugen gibt der Autor keine neuen Erklährungen, sondern er erwähnt zwei wichtige Punkte der Unternehmensführung : dass strategische Entscheidungen immer mit einem gewissen Risiko verbunden sind, und dass die Ausführung einer gewählten Strategie gewissen Zufallsfaktoren nicht entweichen kann. In anderen Worten, “nichts funktioniert wirklich” ! Mit einem Hauch Optimismus endet das Buch dennoch, unzwar indem Phil Rosenzweig drei vorbildliche Manager erwähnt : Robert Rubin mit seinem “Wahrscheinlichkeitsmanagement”, Andy Grove der Intel zum Erfolg brachte und Guerrino de Luca, CEO von Logitech. Für mich ist die Gemeinsamkeit dieser drei Manager jene der Bescheidenheit. Es gibt keine Wunderrezepte, es wird nie welche geben und der Erfolg eines Unternehmens ist relativ und zeitbegrenzt.