Month / November 2009

by YannigRoth

Réforme des programmes ESSCA et classement des Ecoles de commerce

Le traité de Bologne s’impose aujourd’hui à 46 pays dans le monde, et les écoles de commerce doivent aussi s’adapter à ce schéma Bachelor/Master/Doctorat uniformisé, également pour s’adapter au évolution du marché de la formation et aux attentes des recruteurs.

Plus de 5000 candidats à l'ESSCA en 2009

Des commentaires sur le(s) classement(s) actuels de l’ESSCA

Rang 2010
*		 Établis-
sement
 Note 2010 Classe-
ment 2009		 Evo-
lution		 1er niveau d’entrée
1 HEC Jouy-en-Josas 1 000 1 = Prépa
2 ESSEC Cergy-Pontoise 843 2 = Prépa
3 ESCP Europe, Paris 800 3 = Prépa
4 EM Lyon 763 4 = Prépa
5 EDHEC Lille, Nice 711 5 = Prépa
6 Audencia Nantes 515 6 = Prépa
7 ESC Grenoble 497 6 – 1 Prépa
8 Sup de co Reims 446 8 = Prépa
8 Rouen Business School 445 10 + 2 Prépa
8 IESEG Lille, Paris 444 12 + 4 Bac
11 Euromed Management Marseille 434 8 – 3 Prépa
12 ESC Toulouse 399 11 – 1 Prépa
13 ESC Bordeaux 390 13 = Prépa
14 EM Strasbourg 366 24 + 10 Prépa
15 ESC Lille, Paris 353 14 – 1 Prépa
16 CERAM Sophia-Antipolis, Paris 340 17 + 1 Prépa
17 ESC Rennes 331 22 + 5 Prépa
18 ESSCA Angers, Paris 325 15 – 3 Bac
18 ESG Paris 324 19 + 1 Bac
20 ESC Tours, Poitiers 316 15 – 5 Prépa

source : L’Express.fr (classement 2010)

Le dernier classement L’Exress/L’Etudiant positionne l’école de commerce en 18ème position des écoles de commerce françaises nos amis lillois de l’Iéseg se trouvant en 8ème position. Ce classement a été assez remarque parmi les étudiants (un peu moins que le LipDub de l’école de commerce), nous nous demandons notamment ce qui a pu causer cette chute, un étudiant présent cet après-midi ayant même demandé si cela était vécu comme “un constat d’échec” par l’école. Plusieurs choses ont été dites pour relativiser ces résultats :

  • La concurrence s’est considérablement intensifiée entre les écoles de commerce, notamment post-bac, ces dernières années. Un bon exemple est la fusion-transformation de l’ESC Le Havre et Sup Europe C.E.S.E.C. (écoles post-prépa), qui forment aujourd’hui l’EM Normandie (école post-bac).
  • Les critères de classement sont changeants et leur justification n’est pas toujours claire. On voit par exemple que le critère Publications/Recherche a pris du poids et que l’accréditation EPAS n’est pas prise en compte dans ce classement, alors que cette accréditation est un gage incontestable de qualité académique. De plus, l’ESSCA se justifie en indiquant privilégier la recherche “pédagogique” à la recherche “théorique”.

  • Boston University, "meilleure" université partenaire de l'ESSCA

  • Concernant l’importance accordée aux universités partenaires des écoles, il est important de préciser que ces partenariats impliquent des contreparties financières, et qu’il y a donc un arbitrage à réaliser entre la qualité (offrir moins de places dans de très bonnes universités, uniquement aux meilleurs de promo) et la quantité des universités partenaires (offrir un nombre élevé de places à l’international à une grande partie des étudiants d’une promotion).
  • Il convient finalement de rappeler que l’ESSCA reste l’école post-bac préférée des recruteurs. C’est objectivement un bon indicateur de la valeur des diplômés de l’ESSCA sur le marché du travail.

Voici en quelques points ce qui a été dit ce midi concernant ces points. Je vous invite cordialement à réagir à cet article, surtout si vous avez des précisions à ajouter ou des points à clarifier !

by YannigRoth

The Designful Company, by Marty Neumeier

Marty Neumeier is president of a consulting firm called Neutron and based in San Francisco, CA. He began his career as a designer and nowadays also writes about innovation and corporate culture, his two previous books The Brand Gap and Zag (“When other Zig, Zag”!) dealing about radical differentiation and business strategies regarding innovation. In this book, published very recently, the American defends a corporate culture based on design thinking, in which innovation is driven by a new approach : radically new creation, fuelled by designer’s minds.

In his survey led with Stanford University, Neutron’s CEO revealed that top executives’ most “wicked problems” to solve in their daily business life is :

  1. Balancing long-term goals with short-term demands
  2. Predicting the returns of innovative concepts
  3. Innovating at the increasing speed of change, and so on…

You would probably argue that these challenges, even if he calls them “wicked problems” (expression first used by the German design theorist Horst Rittel), aren’t new to companies since they always needed to be competitive by innovating. This is actually true, but Marty Neumeier tells us he has found the best way to conciliate these problems with company benefits is to adopt design thinking : using empathy, creativity and rationality of designers to fuel innovation, and thereby drive business success.

The mistake would be to say what I just said : “of designers“! But with designers, I don’t (only) mean a weirdo who draws sketches all day long, but the whole creative class (Richard Florida, 2002) made of entrepreneurs, scientists, engineers, artists etc. which thinks like designers. One example is given by railroad baron Collis P. Huntington, who once said “Your Eiffel Tower is all very well, but where’s the money in it?” when a journalist asked him about a critique, just after the completion of the monument. According to Neumeier, the  designer’s reaction would more likely sound like this : “What a stirring symbol of achievement! From now on, people will never forget their visit to Paris“. The designful company will have to “think […], feel […], work like designers“.

Antother idea that Neumeier defends is that design is change. Therefore, whether you find a situation worth improving or not, innovation should be design-driven because it focuses on imagining what could be. An example regarding this is the Freestyle dispenser imagined by Coca-Cola : making drinking Coke a whole new experience. They are designing the drinking experience in a whole new way, check it out yourself ! Together with other marketing & branding tools like storytelling, and management tools like branded training, your company will build-up a culture of nonstop innovation, according to him. Let’s not forget that it’s actually his business to fuel change in companies, by consulting and training services offered by Neutron !

A phrase I loved in the book is the following one : “Companies will create wealth from the conversion of raw intangibles -imagination, empathy and collaboration- into finished intangibles -patents, brands and customer tribes“. As synthetic as this quote is his book, designed to be read and understood very easily, but also to give useful tools to implement change in your very own company !

If you want another review of the book, check this post from Designdroplets.com

by YannigRoth

The Freestyle fountain: the largest equipment investment in Coca-Cola’s history

Rankings and articles show how high the Coca-Cola Company ranks among the world’s largest firms : on the top ! For the marketing student that I am, the company undoubtfully is one of the best examples to observe this enormous system, particularly its brand identity. One of the recent projects is a new distribution concept which is currently tested on USA’s West Coast : the Freestyle™ fountain.

Code-named “Project Jet” in Atlanta, the project was one of the top priorities of Coca-Cola Company in the last four years. The challenge was to find a way to surprise and satisfy customers by offering the maximum of company products, while reducing the carbon footprint of the distribution and, last but not least, ideally get feed-back on customer choices. Good luck. To tackle this challenge, David Butler, Vice-P of Global Design and Todd Brooks, Design Director for Global Brands formulated four core principles for the design process of a Coke product : simplicity, authenticity, powerful red colour and being “familiar yet suprising“. The particularity of a beverage-firm like Coca-Cola is that design and marketing have more visibilty than product innovation. Actually Coke doesn’t change at all, the growth potential is external : the recent acquisition of Vitamine Water is one of many examples.

Coca-Cola Freestyle fountain dispenser - design

Industrial designer Raymond Loewy designed fountain dispenser for the 13 billion-dollar-company decades ago, and the Freestyle’s design emerged from the offices of the Pininfarina studios, one of the 300 design agencies worldwide Coca-Cola works with, also renown for numerous italian automotive designs. But it’s Butler, who mastered the whole development process, partly with Vince Voron, who came from Apple a couple of years ago to manage Cokes machines design. The resulting Freestyle machine aims to conciliate the global brand ID with a specific focus on local expectations. As another of the company’s executives states : “we have created a concept […] a representation of the way people will experience our beverages years from now“. “Experience” beverages !

Coke_Freestyle_fountain

© digitalsignageuniverse.com

The machine enables the customer to chose within more than 100 different low-calorie beverages (and hybrids of various Coca-Cola sodas, juices and waters : Fanta, Sprite, Minute Maid etc.), from the authentic Coke beverage to more exotic ones like Minute Maid Raspberry, Caffeine-Free Diet Coke with Lime or Fanta Peach ! But it’s the touchscreen that is remarkable : intuitive browsing through the company’s brands, variants and tastes. And the machine gives feedback : not only about customer-preferences (tastes, peak times, locations etc.), but also allows quick product recall if necessary. Finally, the use of highly concentrate syrup reduces the impact of transport and packaging to a minimum. It’s already used in the McDonald’s dispensers, never watched at it when the Coke pours into your cup?

Coca_Cola_Freestyle_Fountain

Select your mix ! (recognize the Apple-like design ?)

Fast Company wrote a very good post about David Butler and his work on the Coke fountain. According to them, he doesn’t use the expression “design thinking” but prefers to “create more value“, and design is one of numerous tools that allow it (“improve the experience to make more money“). It’s as simple as that, and reminds us that design isn’t only about products, but also processes. As Butler repeats at the end of the Fast-Company-journalist’s visit : “This is not a design story […] we’re leveraging design to drive innovation and to win at the point of sale“.

I’ll tag this post with the D-word anyway !

by YannigRoth

La Dimension Design, par Christopher Lorenz

La Dimension Design (C. Lorenz)

Dans son livre “La Dimension Design, Un Atout Concurrentiel Décisif”, il défend la place du design dans l’entreprise en tant que moteur de l’innovation et prend exemple d’entreprises dont la politique d’intégration du design industriel dans la démarche de création des produits est selon lui un facteur important de leur succès économique : Olivetti, John Deere, Sony, Ford, Philips et Baker Perkins. A la fin de l’ouvrage, il dresse un bref portrait du designer Kenneth Grange, consultant en design ayant créé sa propre agence, Pentagram.

Dans un article paru dans le premier numéro de Décisions Marketing (1994), Bernard Cova reprend les trois fonctions majeures de l’entreprise impliquées dans la création industrielle : la R&D, le marketing et le design, ce dernier ayant le rôle de “traducteur socio-technique”, à la convergence des tendances sociétales, des besoins et des attentes de l’utilisateur. Le design a effectivement un rôle d’agrégation, et Christopher Lorenz défend le “potentiel commercial du design industriel“. Selon lui, cette fonction de l’entreprise doit être mise sur un pied d’égalité avec les deux autres fonctions citées ci-dessus. Ainsi, selon lui, “l’esprit de synthèse et d’entreprise du designer industriel doivent avoir autant de poids que les compétences de l’ingénieur, du contrôleur financier ou du spécialiste du marketing“.

En parlant de marketing, il est intéressant d’observer que l’auteur défend l’importance d’une fonction peu courante dans les années 80, mais quasi-institutionnelle aujourd’hui : celle de chef de produit. Selon lui, son rôle de pivot entre les différentes fonctions de la société et sa connaissance du marché et du produit font d’un chef de produit un acteur privilégié dans les processus de conception et d’innovation. De plus, un fait amusant est relaté lorsqu’il fait allusion à la trop grande importance accordée aux études de marché, qui sont des aides à la décision et non pas des plans d’action à suivre aveuglément. Il évoque effectivement que dans une étude commandée par General Electric en 1960, le rapport conclut que “la portabilité n’était pas une priorité pour les consommateurs“. La société abandonna alors d’investir davantage dans les téléviseurs portables monochromes. Sony présenta un modèle deux semaines plus tard, modèle vendu à 250 $ qui “connut un tel succès que d’autres fabricants japonais s’empressèrent de développer leur propre version“. Et la portabilité, aujourd’hui, on sait quelle importance elle a aux yeux des consommateurs…

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Le modèle Sony 8-301W, premier téléviseur de Sony (© tvhistory.tv)

La deuxième partie du livre est consacrée aux exemples d’entreprises qui, selon Christopher Lorenz, ont tiré un avantage compétitif important grâce à leur investissement dans le design (dont Sony). Souvent, trois facteurs apparaissent lorsqu’on regarde les raisons qui poussent une entreprise à investir dans une stratégie intégrant le design : l’échec de la stratégie “marketing” (nous avons vu que cette stratégie peut être mal menée), la nécessité de stimuler le développement de nouveaux produits et/ou l’arrivée d’une personnalité forte au sein de l’entreprise, souvent le directeur, qui accorde une place importante au design industriel dans l’innovation. Prenons l’exemple de Ford qui, dans le chapitre “Briser le carcan“, est prise en exemple.

L’exemple de Ford

Comme beaucoup de constructeur de Detroit, Ford a souffert de l’arrivée de modèles japonais, et le design y est peut-être pour quelque chose : formes aérodynamiques mais extravagantes, plaintes chromées… des “sculptures animées“. En commençant dans les années 70 en Europe, Ford redéfinit les priorités : qualité, aérodynamisme, confort et sécurité. La Ford Escort est lancée en Europe en 1980 et “connut un succès retentissant sur pratiquement tous les marchés européens“. Fort de ce succès, Uwe Bahnsen, alors directeur adjoint au design, a acquis une certaine crédibilité auprès des responsables de la planification et des ingénieurs.

Pub - Ford Sierra - 1987 (Large)

La Ford Sierra, bien accueillie en Allemagne, déçut en Grande-Bretagne (© http://fabvt.blogspot.com)

Pour diverses raisons, Ford n’a pas utilisé la Sierra mais l’Escort pour servir de modèle dans le développement de deux modèles à destination du marché américain : Tempo et Topaz. Suivies par la Ford Taunus ou la Sable, ces modèles ont contribué à la révolution-design chez Ford. Le magazine Fortune écrivait en décembre 1985 que “la renaissance de Ford US est due en premier lieu à la toute nouvelle sobriété de son design“. En interne, cette renaissance était appliquée par l’élévation du design au même rang que d’autres fonctions comme l’ingénierie. Ce qui était auparavant vu comme du “styling” était alors apprécié à sa juste valeur : esthétique fonctionnelle, études de faisabilité, évaluation des projets etc.

Cet ouvrage de référence, publié en 1986 pose les bases du design management, c’est à dire l’intégration du design dans la démarche d’innovation et de développement au même niveau que la R&D et le marketing, et non pas à la fin du processus, limitant son rôle au simple “habillage”. Il conviendra maintenant de se pencher sur de la lecture plus récente puisque les entreprises “exemplaires” dans les années 80 ne sont plus les leaders d’aujourd’hui (Sony, Ford, Olivetti).

by YannigRoth

“Me, Myself and My Choices”, ou l’impact de la connaissance de soi sur le marketing

Gravée sur le fronton du Temple d’Apollon à Delphes, l’injonction “connais-toi toi-même” (en grec “Ἓν οἶδα ὅτι οὐδὲν οἶδα”) est aussi souvent attribuée au philosophe Socrate. Cette maxime invite l’homme à l’introspection dans un temps (XVè siècle av. JC) où tout événement, qu’il soit heureux ou malheureux, était la conséquence d’une volonté divine. L’expression complète dit effectivement “connais-toi toi-même, laisse le monde aux Dieux”.

© antikforever.com

Le temple d'Apollon à Delphes

D’après Socrate, la connaissance de soi induit la connaissance de ce qui nous convient, et de ce dont nous sommes capables. Cependant, des théories beaucoup plus récentes abordent également ce sujet, et ce à l’aide des sciences humaines comme la psychologie et la sociologie (self-awareness theory, Duval et Micklund, 1972 ; self-awareness and group dynamics, Gibbons, 1990 etc.). Le marketing est également affecté par ces théories, et c’est cette influence qu’ont voulu tester des enseignant-chercheurs en marketing de la Maastricht University et de la Katolieke Universiteit Leuven. Dans le Journal of Marketing Research de ce mois d’octobre (p.682-692), ils en publient les résultats sous le titre “Me, Myself, and My Choices : The Influence of Private Self-Awareness on Choice”.

On peut voir dans le titre que les auteurs (Caroline Goukens, Siegfreid Dewitte et Luk Warlop) précisent que la connaissance de soi est privée, qui s’oppose en fait la connaissance publique de soi. Cette dernière peut être décrite comme la connaissance de soi du point de vue des autres, on peut alors parler de la projection que l’on se fait de soi-même, par exemple lorsqu’on fait une présentation en public, ou lorsqu’on est filmé. L’individu aurait alors tendance à se comporter de manière à correspondre aux attentes sociales, et non pas à ses propres attitudes. Par opposition à cette projection publique que l’on a de soi, il y a la connaissance privée de soi, qui se réfère à notre perspective personnelle. Cette connaissance de que que l’on sait et de ce que l’on croit savoir influerait-elle sur nos choix ?

Le choix, c'est l'Enfer ?

Dans quatre études successives, les chercheurs ont donc cherché à vérifier deux hypothèses, que je me permets de reformuler un peu :

  • H1 : Les personnes qui ont une bonne connaissance privée d’eux-mêmes diversifient moins leurs achats face à un choix d’alternatives
  • H2 : Etant donné que ces personnes savent ce qu’elles veulent, elles sont moins en clin à faire des compromis dans leur choix de produit

Nous n’allons pas détailler les quatre études conduites par les chercheurs. Cependant on peut préciser qu’elles ont été menées sur des populations d’une centaine d’étudiants à chaque fois. De plus, our faire apparaître les deux types de connaissance de soi, les participants ont rempli des questionnaires devant un mirroir (“private self-awareness“) ou en présence d’une tiers qui le regardait répondre aux questions posées sur le formulaire (“public self-awareness“). La méthodologie employée est assez amusante pour chacune des quatre études, je vous invite à lire cette étude très intéressante et distrayante.

Les résultats sont in fine conformes aux hypothèses formulées, basées sur la théorie de la connaissance de soi, et confirme que les personnes qui se connaissent bien essayent de réduire l’écart entre leurs actions et leurs valeurs (dissonance cognitive). Ainsi, une connaissance accrue de soi fait que l’on est plus en clin à choisir selon ses préférences personnelles, et moins en clin à faire un choix varié ou de choisir des options de compromis. La conscience de ses propres goûts et préférences faciliterait donc la tâche de choix. Cela paraît couler de source, mais il fallait le prouver…

Neuromarketing, ethnomarketing, tracking… Les techniques d’analyse évoluent dans le marketing, et comme le préconisent les auteurs dans la parties de la conclusion consacrée aux implications marketing de l’étude, “en améliorant la connaissance qu’ont les consommateurs d’eux-mêmes, les marketers pourraient les amener à faire des choix qui correspondent davantage à leurs préférences personnelles, ce qui peut induire une plus grande satisfaction post-achat” (traduit de l’anglais). Autre implication, les marketers (voire les distributeurs) devraient mieux prendre en compte les effets collatéraux de design du point de vente (ex : présence de miroirs) ou du contact avec le personnel de vente.

On peut néanmoins se demander s’il y a une différence (et surtout comment elle se manifeste en termes de marketing) entre la connaissance de soi telle qu’elle est évoquée dans cette étude, et l’image de soi telle que le Mercator l’aborde dans son approche du comportement des consommateurs. Les publicitaires jouent déjà sur cette image de soi, notamment en tentant d’améliorer l’estime qu’ont les consommateurs d’eux-mêmes. Exemples, dans la cosmétique :

/www.dove.ca/fr/#/cfrb/

Le Dove Self Esteem Fund

www.thebodyshop-usa.com/beauty/values?cm_re=Tyra_LoveBodyButter-_-Navigation-_-values

Une des cinq valeurs de Body Shop

by YannigRoth

Global Innovation 1000 : Companies are working hard to spend smarter

Taken from www.booz.com

This week, the consulting firm Booz&Company issued a preprint of its Global Innovation 1000 report (download here), which analyses the R&D-spending structure and behaviour of 1000 public companies across the world. These companies represent USD 532 billion (532,000,000,000 !) of research and development spending, “just over half the money invested worldwide in 2008“. Analysing R&D data of 1000 companies indeed takes a lot of time, even if they must more than two (the authors of the report : Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff) in their team.

So these thousand companies, on top of which the Toyota Motor Corporation, represent half of the R&D spendings in the world, which basically can be splitted into company and government spendings. Within companies, the stated companies represent roughly 81% of the money. See the first twenty :

Booz&Co. Ranking

The report is called “Profits Down, Spending Steady”, and it appears that R&D indeed is “a competitive necessity“. In times of recession, companies keep investing, even though the global increase of 5,7% is less important than last year’s 10,7% R&D expansion. What appears clearly is that these companies are (still) headquartered in the three main regions : USA, Europe and Japan. In the whole ranking, companies coming from these countries represent stunning 94% of total spending !

The economic downturn doesn’t discourage companies to invest, a lot of them even see the crisis as “an opportunity to build their advantage over their competitors“. Some corporations also say that “the recession has catalysed innovation, by forcing them to think more carefully about their new product portofolios […] and costs“. Efficiency is the word ! Another reason is that development cycles are longer than the recession. while the current crisis lasts since december ’07 (23 months), most industry’s product development cycles are longer : about 35 months to launch a new car, and up to 90 months in the pharmaceutical industry. As IBM’s general manager of the Server X server business, M. Adalio Sanchez, says : “if you miss a cycle, you’re out of the market“.

An example : Innovation at Pitney Bowes

Pitney Bowes logo

The 90-year-old mail and document management company wanted to coordinate innovation across its research labs and development shops. Having the financial capacity to invest quite heavilly (USD 900 million of free cash-flow in 2008), they aggregated  various products into a new business division called Pitney Bowes Business Insight (PBBI). The management also launched a program called New Business Opportunity (NBO) intended to fund idea development within the business units of the company. A last example the launch of “an electronic meeting place for PB’s 35 000 employees“, called IdeaNet, which enables employees to suggest “any idea that they think will help create new sources of revenue“.

By the way : the #1000 is Laird Group PLC, a London based maker of electronics equipment, which spent USD 58 million on R&D in 2008. Their slogan : Value through Innovation. Page 8 of the report states that “the amount of money companies spend on R&D bears no relationship to overall corporate performance“. I guess this is a quite extensive debate…